Forskellige faser i arbejdslivet medfører forskellige ønsker til vilkår på jobbet
Arbejdslivsforsker opdeler arbejdslivet i fem faser. I hver fase er det bestemte arbejdsforhold, der bedst understøtter tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere.
Alle ansatte er ikke skabt ens, når det gælder forventninger, ønsker og krav til deres arbejdsplads.
Meget afhænger af, hvor i arbejdslivet et menneske befinder sig. Dette aspekt kan det være formålstjenligt for organisationer, herunder vandselskaber, at være opmærksom på i deres bestræbelser på at tiltrække og fastholde medarbejdere. Det konstaterer Henrik Lambrecht Lund, som er lektor på Center for Arbejdslivsforskning på Roskilde Universitet. Han forsker i det psykosociale arbejdsmiljø og arbejdslivets kvalitet. Henrik Lambrecht Lund fremhæver som generelle prioriteringer fleksible arbejdstider, mulighed for indflydelse samt faglig udvikling gennem efter- og videreuddannelse.
Lønnens størrelse har mindre betydning, end mange tror, vurderer han. Undtagelsen er nyuddannede, hvis de har mange job at vælge mellem. Med hensyn til rekruttering mener han, at vandsektoren har det fortrin, at mange mennesker i disse år - og ikke mindst unge er optaget af relaterede områder såsom miljø og klima. Og ellers opdeler Henrik Lambrecht Lundarbejdslivet i fem faser. Herunder er hans beskrivelse, som inkluderer gode råd til ledelser.
Nyuddannede
Nyuddannede, som typisk er i 20’rne, ser deres første arbejdsplads som et anslag til arbejdslivet.
Stadig ung, stadig søgende
Nogle af disse medarbejdere vil have en længsel efter at realisere andre sider af sig selv end uddannelse og arbejdskarriere.
Nyuddannede og unge i øvrigt
Nyuddannede, som typisk er i 20’erne, ser deres første arbejdsplads som et anslag til arbejdslivet. De er meget fokuseret på at få en god start på karrieren og etablere sig uden at blive udsat for et ”praksischok”. Mange arbejdspladser foretager en onboarding, hvor hovedformålet er at sluse den nye, unge medarbejder ind, så vedkommende hurtigt bliver en produktiv arbejdskraft. I stedet er anbefalingen tålmodighed og ”god, gammeldags sidemandsoplæring”.
Den erfarne medarbejder, som står for oplæringen, skal have afsat arbejdstid til oplæringen. Især på arbejdspladser, hvor der er en kløft mellem, hvad unge har lært under uddannelsen, og hvad behovet er i organisationen, er denne form for sparring fornuftig. Medarbejdere, som ikke er helt nye, men stadig er unge og søgende, befinder sig i en særlig fase. De er typisk omkring 30. Nogle af disse medarbejdere vil have en længsel efter at realisere andre sider af sig selv end uddannelse og arbejdskarriere. For eksempel en dannelsesrejse i bred forstand. Her kan arbejdspladsen med fordel lave rum til orlov. Ræsonnementet er, at medarbejderen næppe smutter, men højst sandsynligt vender tilbage og endda med mere læring i bagagen.
Dette gælder blandt andet Sebastian som har fået øjnene op for et job i vandsektoren.
Ansatte med børnefamilie
Arbejdslivet blandt medarbejdere med børnefamilie kan opdeles i to faser: Ansatte, som er fra omkring 30 til tidligt i 40’rne og har mindre børn, og ansatte fra tidligt i 40’rne til 55-60 med større børn.
Medarbejdere med småbørnsfamilie sætter det højt at få en fleksibel arbejdstid og - for nogles vedkommende - nedsat tid i en periode. Formålet er at opnå en god work-life-balance og opfylde målene både på arbejdet og i familien. Men selv hvis fleksibiliteten bliver imødekommet, føler mange i denne fase af arbejdslivet, at de aldrig har helt fri.
Kognitivt bliver de aldrig restitueret. Det giver en udfordring i forhold til trivslen. Medarbejdere med manuelt arbejde har sjældent samme mulighed, idet de er bundet til faste arbejdstider. Hvis en arbejdsplads skal lykkes med at begunstige ansatte med småbørnsfamilie, skal der laves en struktur for det.
For ellers er der en risiko for, at ansatte med familie med større børn, den efterfølgende fase i arbejdslivet, belastes unødigt. Denne gruppe på typisk mellem midt i 40’erne og sidst i 50’erne er en kernearbejdskraft.
Men der kræves tit meget af dem, og det er ofte dem, der er mest stressede. Enkelte medarbejdere i denne fase kan have brug for særordninger for at bistå deres store børn, hvis børnene er i mistrivsel. Man siger jo: Små børn, små problemer, store børn, store problemer.
Med familie og små børn
Mange i denne fase af arbejdslivet føler, at de aldrig har helt fri.
Med familie og større børn
Er ofte en kernearbejdskraft. Men der kræves tit meget af dem, og det er ofte dem, der er mest stressede.
Seniorer
Medarbejdere fra omkring 60 og ældre er også dygtige og stabile. Det er i denne fase af arbejdslivet, at der er den største diversitet af ønsker. Nogle vil gerne arbejde derudaf, og det gælder udpræget vidensarbejdere. Andre ønskerat trappe ned eller gå på pension. Det sidste ses mere hyppigt blandt ansatte med overvejende fysisk arbejde, og det bør der være forståelse for. De skal kunne gå på pension uden at være nedslidte. Også her bør arbejdspladsen have en struktur på plads, der favner de forskellige muligheder.
Ledelsen kan gennem MUS-samtaler afklare, hvad den enkelte seniormedarbejder foretrækker. Faktisk er MUS-samtaler mere vigtige blandt ældre ansatte end blandt unge. Der er størst perspektiv i at forsøge at fastholde ældre vidensarbejdere. Her skal ledelsen være nysgerrig efter, hvad der skal til. Tilbuddet skal kunne friste, når det sammenholdes med alternativerne - at dyrke hobbies, passe børnebørn eller frivilligt arbejde. Læg hertil, at mange ældre har en god økonomi.
Det vigtigste er, at seniormedarbejdere ikke bliver parkeret. Mange føler sig stigmatiseret. Der kan være en usagt holdning om, at de gamle skal give plads til, at der kan ansættes yngre kræfter. De ældre medarbejdere ønsker at bidrage med deres erfaring, de er parat til at lære nyt, men de vil også gerne have anerkendelse for deres bidrag.
Seniorer
I denne fase af arbejdslivet ses den største diversitet af ønsker, hvor nogle vil arbejde derudaf og andre vil trappe ned.
